致毕业季——面向岗位的能力与成长视角
背景：缘于分管部门来了几个大学毕业生，作为分管领导和他们做了一次入职谈话，希望从人生与工作等方面，给予他们一些个人的看法。并基于这个谈话，整理后分享给更多那些毕业季参加工作的人。
本文是个人认识，大概说明不同级别岗位的工作态度、视角等。人的经历不同，心得不同，但不影响分享观点。同时需要强调的是，每个人价值观不一样，结论与视角都不一样，仁者见仁、智者见智吧。因此，是否有必要看这文章，您自己评估！
一、特别告诫
1、互联网的到来让人已经赤裸裸——尽量真实；
2、因果关系——尽量做一个善良的人；
3、谎言不可持续——尽量做一个真诚的人；
4、抱怨只是说明失败——尽量做一个不抱怨的人；
5、祸从口出——尽量做一个是非少的人；
6、优秀是压出来的——尽力保持一颗担当的心；
7、成长是永远的——多看书、多思考；
8、与时俱进——不同阶段不同要求。
这些告诫，只是说希望你那样，到达上述是一个修炼的过程，我也做不到，但是尽量记得那些告诫。那是一个长远的你、优秀的你需要的。
二、具体层级的工作要点和态度
（一）办事员
工作性质：大概基本属于执行，工作岗位决定你不需要太多思考。
主动程度：基本是被安排工作。
工作定位：提高岗位技术能力，把执行力提高起来，约束并管好自己是一个根本。比如，做一个打字员或文员，就努力学习打字、排版和美化，按时间要求完成任务，做到基本没有瑕疵。另外，多学习公文规范等和经手的文件说什么。
能力培养：技术能力，有意识提高沟通能力。
冲突处理：办事人员，可能面对很多繁杂的任务或指令，干最基础的工作，分好轻重缓急是关键。
岗位态度：做的越多越成长，不要太在意薪水；给你机会锻炼本身就是一种财富。
（二）主管
工作性质：脱离了单纯执行，有一定程度的建议权，需要精通某一领域或专业，对具体政策烂熟于胸。
主动程度：除了执行外还要主动思考如何做的更好。
工作定位：厘清岗位的使命和职责，围绕使命去扩展工作的丰富性和有效性，多了解实际情况并勤于思考解决问题。比如一个交通企业的线网主管，对本公司所属范围的线路、行业的线路、道路、站台应该有一个比较清晰的认知，知道线网的效率瓶颈在哪？薄弱区域在哪？热点难点问题在哪？然后，要持续收集各种数据，提升现网运行效率和服务水平。另外，多一个心去了解部门或跨部门的情况。
能力培养：强化技术能力，提升沟通能力，不断思考和学习
冲突处理：因为协调工作的存在会碰到部门之间的冲突和与上级的冲突：基本原则是立足职责做专业的事情、说专业的话，学会服从上级、少抱怨。
基本态度：执行只是一个技术活，想的越多越成长、越系统越成长，开始要了解团队及抱团取暖；学会处理好和部门内部同事之间的关系：多做善意的建议、融洽相处。
（三）中层干部
工作性质：到了团队专业运作啦，如部长！要带领团队执行还要不断完善部门职能内的制度、流程和文化。
主动程度：面向公司执行、建议及辅助决策，逐步建立边界思维和担当意识。
工作定位：厘清部门的使命和责任，围绕使命面向公司层面目标提升部门绩效，在公司制度框架范围内提出解决问题的方案或规范并执行，需要一定的预见性。比如公交企业的场站管理部门，基本使命就是带领部门保障与线路布局、未来规划相适应的生产场站支撑体系和技术保障场站支撑体系，保障其功能正常和完好性等。
部长要更多面向公司目标和任务，比如了解行业发展，清楚公司规划、并要根据公司规划制定部门规划、年度目标等，对公司的运行制度清晰。
部长要通过提升部门整体能力来提升部门绩效，有一个重要方面就是不断培养下属：以身作则培养担当意识、责任意识和沟通能力。
能力培养：不断完善和形成自己的风格：稳定自己处理人和事的原则、方法，短期可能不好，但长期可以被人接受。围绕制度处理常规性工作并根据公司或领导决定抓好落实，把沟通能力当作重要能力，逐渐修炼自己的概念能力，类似通过一个事件可以很快知道其影响程度和范围！
冲突处理：此时会碰到部门之间协调的问题、分管领导、非分管领导的各种冲突问题，基本原则是职能范围内讲制度、讲流程、讲伦理。还有一种问题就是部门之间协调问题，涉及职能的让管职能的部门出意见，不要通过争吵和理解去解决问题；有些事情分不清，先做再理清；理清了你还是要做别人的工作，可以继续做，但要让更高层级领导知道你的格局和担当，不是抱怨！不要和任性、不讲规矩、不讲逻辑以及不讲道理的人纠缠，吃亏在明处就行，纠缠会把自己格局拉低。
基本态度：积极向上、担当有责、影响部门职能范围人。
（四）高层副职
工作性质：这个岗位已经进入决策角色了，但副职实质是一个要承担更多责任的岗位：功劳要主动当做正职的、责任主动揽过来。
主动程度：学会倾听下属工作，轻重缓急的处理好各种事务。但做好一个副职不容易。
工作定位：做好分管范围的工作，不断将异常管理向日常管理推进，就是抽丝剥茧从一件事去制定一个规范或一个处理程序。这个工作岗位除了辅助正职外，一个重要事情就是传播、带动与影响更多的人，主要是思想、思维和风格，丰富分管范围解决问题的方法和能力。
作为副职，要发掘团队的潜能包括积极性和主观能动性，有一个站在公司角度去发现和培养人的职能，找到合适的人去做更合适的事情（当然也包括把不合适的人调整出去），但不是决策权。要了解公司管理层处理问题的风格和决策价值观，这是适应；但更重要是就不妥、不合适的问题提出来并寻求力量去解决和完善。
让分管范围更加健康、规范和合乎逻辑，不断构建、完善、优化工作体系而不是简单做好具体工作；解决好阶段性、周期性等异常问题及其带来的示范影响，推进分管范围制度变更、优化等工作；
能力培养：需要沟通能力更偏向于概念能力，是这个岗位需要修炼的重点；提高要点：全局性视角与面向未来的责任感，面向理念、方法和原则处理问题，更加合理、系统的安排任务和进度，促进更多的岗位提升工作绩效，持续推进制度完善。
冲突处理：此时会碰到更多尖锐的问题，很多涉及跨部门协调、目标平衡的问题，会面临各种各样的决策选择，此时应该有一个基本的判断标准：是否有利于公司发展？是否有利于企业使命发挥？是否损害公司长远利益。面临多方案或两难选择时，应该提出符合自己岗位的决策意见，但更要学会执行集体决定，这种氛围会影响分管范围的执行意识和能力。当然还会有分管领导之间的协调工作，此时保持尊重和平等沟通，但没有必要的问题不要去浪费太多时间，有所为有所不为是这个阶段很重要一个特征。
基本态度：职位越高面临的约束条件越多，心力也需要更大，除了风格外，需要更加缜密的逻辑思维和更系统、全面的指导能力，学会一定程度的妥协是境界，能够包容更多不同思想等；当然也可以很任性不讲道理不讲逻辑，但记住“时间”这个最好的评价人。
副职，我还得慢慢修炼自己，不断学习和成长。
（五）后续进阶
概念能力成为最高能力，即窥一斑而知全豹的能力；另外就是多约束条件下的平衡能力；知人善任的能力；全局掌控力与伦理构建力；意志与决心！
没做过，不太清楚，但知道更加不容易！
三、几个其他一般观点
不要太争利，做好了利自然来；
不要觉得自己付出很多，其实别人付出更多；
不要拿以上两句话来要求别人，那是对自己的。
能忍受多少委屈就能承担多大责任；
不要去求一时之快而胡言乱语；
不要生气时做决定；
接受其他人的不完美和任性；
批评是抱有希望；
不要求什么人都理解你，因为别人境界太高或太低都可能。
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