卖血创业，让自主品牌叫响世界 | 在全球与跨国巨头竞争

        创业之初，因资金紧张他曾多次卖血。现在，他创立的广东易事特电源股份有限公司是国家火炬计划重点高新技术企业、全球绿色能源制造商，为“神舟”系列飞船、青藏铁路、全运会、中国移动等提供专业电源，并在全球范围内与行业跨国巨头展开竞争……

卖血创业，历尽艰辛

        1965年，何思模出生于安徽农村。因为家贫，他小时候只得经常上路拾牛粪、摘桑叶挣学费。为了摆脱困境，16岁时，何思模应征入伍。一年后，即将上前线的何思模将随身携带的一块“宝时花”牌手表及一片领章托人寄给父亲。父亲收到后，误以为儿子已在前线牺牲，万分悲痛，才40多岁的父亲竟然就这样离开了人间。等何思模回到家时，父亲的坟上已经长满了青草……

        退伍后的何思模，成为了一名中学教师。就在当老师的过程中，一个偶然的机会，他认识到了不间断电源（Uninterruptable Power Supply，简称UPS）行业在未来的前景。一年后，1989年，24岁的他不顾家人劝阻，毅然辞职，贷款3000元，创建了易事特的前身——邗江通讯设备厂，生产和销售不间断电源。

        那时，何思模初创的企业里只有12名员工，真正的技术员则只有一个。何思模一方面跟技术员一起琢磨技术，另一方面跟销售员一起开拓业务。第一台样机生产出来，经过测试各方面指标都达标后，他就和销售人员一起去跑市场，让客户先试用。

        同中国绝大多数民营企业在初创时都会遇到的困难一样，何思模面临的两个最大问题，一是缺资金，二是缺人才。他从银行拿到的第一笔贷款只有3000元，而且期限只有3个月。3个月后，产品还在客户那里试用，资金回不来，他东拼西凑后只能筹到2600元。想来想去，何思模觉得如果这次贷款还不上，这一次信誉失去了，他永远都没机会了，所以无论如何要把这笔钱还上。无奈之下，他只得卖血换来了400元，还了贷款。结果，银行接着贷给了他1万元。他暂时度过了难关。

       但这不是何思模唯一的一次卖血。公司成立的第二年，他去云南出差参加会议，身上只带了五百块钱。当他在火车上站了两天两夜到达昆明后，却没钱交会务费，还要请客户吃饭谈业务。不得已之下，他又卖了两次血。

        缺钱是一方面，缺人才是另一个让何思模头疼的问题。最初他是去扬州大学请“星期天工程师”，为老师提供实验室，让老师们利用业余时间帮忙做研发。何思模知道，这绝对不是长久之计，要建立起真正的研发实力还是要靠自己的员工。但问题是，在缺钱的情况下，怎样才能让员工心甘情愿地一起并肩作战？

        只有靠诚心了。企业初创第一年的春节要到了，由于货款难收，给员工发工资都成了问题。何思模只身一人到东北追货款，终于追回了2万元。那时候的钱都是5块、10块的，他整个人身上都绑着现金，买了两个面包两瓶水，在大年二十八那天坐火车回扬州。回到扬州时，已经是晚上9点钟了，天下着鹅毛大雪，何思模一家一家地去送钱，送到最后一家时已是午夜12点。当敲开门时，那个员工的父亲感动得流泪，跟儿子说：“这样的老板，你做不好工作，怎么对得起他？”

系统激励，稳定军心

        “凭自己的努力，创造自己的人生”，这是何思模喜欢的一句话，他做到了。在困难面前，他没有轻言放弃，而是凭着对自己和产品的信心，坚持下来，让企业快速发展。依靠自主技术研发和自有品牌的积累，何思模的不间断电源产品终于在国内市场上占据了一席之地。但他不满足。在当时的不间断电源行业，有80%的国际市场和60%的国内市场都被爱默生、伊顿、施耐德这三大跨国企业所垄断。为了能在国际市场上与这三大跨国巨头竞争，经深思熟虑后，何思模决定将企业总部搬迁到外向型经济更发达的广东省。

       2001年，何思模新的工厂在广东东莞塘厦开工，广东易事特电源股份有限公司正式成立。到这个时候，何思模依然与员工们保持着亲密和谐的关系。在公司中，几乎每一个员工都知道他的联系方式，员工任何问题，比如食堂的饭菜不好吃，或者家里遇到了什么困难，都可以直接给何思模发短信、打电话。

        可经过12年的发展后，公司已由初创时的12人发展到近4000人，当初与何思模一起吃苦闯过来的部分老员工已经成了公司的中高层管理人员。辛苦打天下的年代过去了，人总不免有些懈怠，享乐主义盛行，原先那种比较宽松、宽容的管理方式也开始暴露问题，比如，执行力严重不足。

        何思模是军人出身，最关注执行、结果和效率。所以当他发现问题后，便做出决断，要求员工：客户提出的要求24小时内必须给出答复；进行新产品研发时必须首先考虑市场上现在和未来的需求变化，做到“速度第一，完美第二；结果第一，理由第二”。而且何思模绝不仅仅是嘴上说说，他要求员工们必须要体现在执行上和实际行动上，必须绝对地服从。做不到的，就要受处罚，再严重的就直接开除。

　　但企业毕竟不是军队，何思模的新要求让很多员工不理解。一个是他们觉得，有时候不是自己不想完成任务，的确是时间不够；另一方面是自己提出的很多新想法因为和市场需求不一致，被打了回去，他们心里也郁闷。所以尽管何思模的初衷很好，但在执行时却遇到了严重的挑战。先是有员工对公司文化表示不满，进而越来越多的员工离职，甚至有人竟然不辞而别。其后的半年间，研发人员的流失率高达50%以上，差不多每两三个月就要换一批。

　　那段时间，何思模天天忙着招人，还要担心哪个员工又会突然离职。他变得细心而敏感，吃饭时间会跑到食堂去看今天的饭菜做得怎么样，厨师们的情绪怎么样，甚至连厕所的卫生他都开始过问，生怕自己哪里做得不好。在这样的过程中，何思模开始反思：光和员工谈宏伟的目标是不行的，员工需要激励，需要得到身份和地位的认同，还要让员工们看到努力工作所得到的回报。为此，何思模制定了包括奖励、提成、股权分红在内的系统性的激励机制，并不惜出让公司20%的股份是由全体员工持有，为的就是让员工们成为这家公司的主人。

　　通过这一系列举措，何思模终于稳住了军心。痛定思痛，他认为，虽然在这个过程中流失了一部分员工，但这也未必不是一件好事情。能够留下来的，都是肯钻肯干、适合在易事特发展的人才。他相信，易事特必会有更大发展。

高速发展，持续提升

　　在何思模的带领下，易事特自成立以来，始终保持着年均30%以上的增长率。易事特重视创新，严格管理和研发投入，由于产品物美价廉，深受市场欢迎。自“神舟一号”发射开始，何思模就带领企业与3大跨国巨头竞争。最后，易事特凭借过硬的实力战胜了对手，为“神五”“神六”等飞船提供电力供应保障。由于质量可靠，易事特的不间断电源设备又走进了对产品质量要求严格的“神七”、“神八”、“神九”飞船发射中心和各地的监控平台。同期，还为青藏铁路、全运会、中国移动等提供了专业不间断电源。

　　2007年，易事特由东莞塘厦搬迁至松山湖科技产业园区易事特工业园。这时，何思模又拿出自己股权的80％作为公司的百年发展基金。也就是说，这部分股权永远是公司的，目标是做百年企业。

　　当2008年的金融危机凶猛来临时，东莞松山湖产业园区却“风景这边独好”。在为数众多表现优异的高新科技企业中，何思模的易事特公司尤其显得鹤立鸡群。这一年，易事特销售额同比大增六成，实现销售收入26.3亿元，成为国内最大的UPS制造企业，同时跃居全球第五。

　　2009年8月15日，是易事特创立20周年的日子。这一天，很多员工都热泪盈眶，因为易事特一路走来，太不容易了。到这个时候，易事特已由原来只有12个人的小厂，发展成为拥有自主知识产权、自主研发、生产和销售为一体的现代化企业集团，在全国设有152个分公司和办事处、306个技术服务机构、3个大型电源产品制造基地、2个电源技术研发中心、1个省级企业技术中心，在海外也设立了5大营销管理中心，并拥有行业内首个“博士后科研工作站”和首枚“中国驰名商标”，是国内UPS电源行业强力进军国际电源市场的标志性企业集团。 

　　正是从创业20周年庆典那天起，何思模决心向更高的境界提升。他认为，如果说前20年，易事特积累下来的企业文化是和他这个创始人密不可分的话，那么往后走，他就要淡化创始人文化，树立团队文化。

　　2012年11月3日，何思模被授予“东莞市长奖”。

       2013年2月17日，在经过近两个月的推荐、复审、评选、公示后，何思模当选为“2013年度中国电池行业十大年度人物”。

　　值得一提的是，何思模不仅是一个成功的企业家，还是扬州大学、合肥工业大学、安徽工业大学教授、暨南大学客座教授。他被公认为是产业经济学领域的专家，在企业的人才建设、品牌建设、营销团队塑造、供应链系统打造、管理模式优化等方面独具匠心，拥有一套属于自己独有的企业管理经验和理论。

　　2015年12月，何思模说，他有信心带领易事特继续提升，让企业上升到一个更高的层次！