全球化SaaS如何雇佣第一个本地员工？ | 出海同学会No.70干货
导语
另外，如何有效借助海外团队、海外资源达成这一目的也是需要一些方法论的。本期也讨论了这些话题。分享的嘉宾大多是已经成功走出去或者是在海外创立了全球化企服企业的创业者。他们为我们分享了他们宝贵的经历。以下是本次讨论的可公开部分，我们将分为两篇发布。上篇关注如何获得获得第一个精准客户，下篇关注早期海外团队的铺设和协同。
本期主要分享嘉宾
（*公司名字母序）其余嘉宾因公司PR保密不能露出及外发内容，我们同样感谢他们的精彩输出
要点问题
从0到1，如何雇佣第一个本地员工？
海外与国内团队的分工？
有哪些全球资源、渠道需要重视和利用？
从0到1，如何雇佣第一个本地员工？
PingCAP 申砾
我觉得首先这个可能产品根据产品的特性不同，可能搭建团队也会有些区别。比如一些比较轻量级的不一定要那么早搭团队。但是因为我们是一个 ToB 做比较核心业务的数据库的企业。所以我们其实搭团队搭得相对会早一些。
我觉着我们在海外早期雇佣过两类人，第一类是能跟团队一起去服务好本地客户的一些人，比如说对我们来说就是一些 tech support或者售前的，可能偏技术的。因为在早的时候，即使我们去那边，本地也需要一些人很好地去支撑客户，特别是在有时差的情况下，客户也不希望看到本地没有人，他会对你没有信心。我们再早的时候，其实本地的一种基础技术岗位支持会放的早一点。
本地的第一个员工，比如说像区域的 manager 这种，我们最好是能够通过认识人介绍，最好能够去见一下他，而不是远程去聊一聊，比如说我们的一个区域 manager 其实19 年的时候，别人介绍了我们认识他，然后有一次我就专门飞过去去跟他见面。那个时候其实并没有 hire 他，因为那个时候还只是大家互相认识而已。后来陆续又见了两到三次。后来就把他招进来了。我觉得见面聊跟远程聊还是区别很大的。所以我觉得这个本地如果是第一员工是指那个 regional leader 的话，最好是见一下，进行几次面对面的深入交流。
然后，我觉得得看你有没有找到这个市场产品和市场PMF 。如果你找到 PMF 的话，去团队去扩大这个战果其实是最好的。你没找到的话，有团队其实他也干不了什么，他不能 scale 你这个事。但是这里有一点，因为比如像我们这种长链条的业务，从招人Onboard到真正能发挥作用其实有一个相对比较长的时间。那你就需要对这个自己的 PMF 这个事有一些判断。这个判不是说 100% 已经验证了再去做这个事，你需要自己有些预判。当你觉得在可能三个月六个月之后，你就能看到这个曙光了，或者说达到了，那你这个时候你就要去把招人非常严肃地去做了。就是还是你要找 PMF 然后在你这个 PMF 按照某一个节奏去 hire 这些人。
当然在早期的话，如果你为了快速了解市场，其实你找一两个，关系比较好的人，那能帮你在做市场探索也好，客户支持也好，或者说这个本地关系的这个建立也好，那其实很有帮助的。比如说我们在北美，其实很早期就 hire 一个在当地比较 senior 的工程师，他其实在 engineer 圈比较有 connection，不管市场认知也好，这个客户的拓展也好，做了很多事情，一起探索 GTM 路径。
我觉得 GM role 的话，在一个区域你有几个客户之后再招的话更好一点。因为也容易吸引到一些更优秀的人。如果他看到你本地一个户都没有的话，那他可能并不一定不一定相信你。但如果你有本地一些比较标杆的客户，也验证了你这个产品的价值，他会更信任你。然后另外的话，其实你有几个客户之后，其实你也算是初步走通这个 PMF 或者说至少你这个市场是有真实体感了，这个时候你去协助他把这个 onboarding 也好，还是说把他本地经营和你的对你自己的公司对产品的这个以真实客户的经验结合在一起，然后协助他去 scale business 这个是我觉得最好的。不是一上来就招一个 GM 把所有扔给他，我觉得是不合适的。
早期几个人其实挺重要的。早期团队会形成一个小气候，就是即使他是一个大公司里面的一个小团队，但因为它毕竟不在一个 region 特别是跟国内不在一个 region 。那最好的就是你有一些，有几个人能够过来和他们一起这个手把手工作一段时间。
对我其实觉得有创业心态其实更重要，因为我觉着你即使在国内已经蛮大了，在一个新的市场你也可能是个 nobody ，你可能是一个非常早期的状态，这时候有创业心态，愿意在比较泥泞的状态下去走这条路，这个心态其实是更重要的。
法大大 温晗
近期看到阶段性比较成功的海外业务负责⼈，有⼏个特征可以参考，第⼀是本⾝有⼀定本⼟经验，与之相对的是什么呢？就是说直接从国内派可能没有相关的这个本⼟经验或者本⼟资源的⼈。然后第⼆的话就是或多或少跟中国的企业、产品是有打过交道的，⽐如说之前可能在上⼀波的中国⽐较成熟的软件企业做过合作伙伴，甚⾄就是之前上⼀些⼤的软件企业的海外业务的负责⼈。然后第三个的话就是有⾮常务实跟⻓期的⼼态。第四个当然有这种创业的⼼态，如果只是说去雇⼀个“打⼯⼈”的话，我也看到有些朋友确实踩过⼀些坑。
然后最后echo ⼀下前⾯说的要跟国内的团队有背靠背的这样⼀种配合，甚⾄说你的创始⼈要投⼊不少精力，而且在内部有资源分配优先级决策情况下，你怎么去做国际化，也许在一些看起来细节的地⽅，可能要对产品底层要做挺大的改造。之前⼀位国际业务负责⼈跟我说：“整整三年时间投⼊进去，才真正磨出⼀个⾃⼰勉强看的过眼的国际化产品，如果事先知道是这个情况，不知道敢不敢迈出去这⼀步。”
产业投资人 Daniel
我们其实出海业务做了有蛮久的，包括在东南亚这些地方，其实已经布局做的有好几年了。因为产品的原因嘛，其实 ERP 相对来讲还是一个比较重的产品，非常需要有当地的人在当地去能够给客户去做一些服务，实施一些支持，能够更好地去做当地的这个市场，这其实是可能和很多的这个偏 PLG的产品去出海，路径会不太一样。所以我们在当地去雇佣这个本地的员工，也会去聘用一些这个华人，当然对当地资源和人脉都是需要比较了解的。
比较重服务的产品，其实是需要有 local base 的同事在，而且可能是去的人越早越好，而且是对当地市场越懂越好。但同时最好有些核心的管理层，是有中国背景，是华人，对中国公司的理念和理解其实也比较到位的。
我们应该说没有海外的产品的团队，电商这个行业相对来讲中国是一个比较发达的国家和市场，体量上也是最大的。所以其实大部分的这个国家和区域相对来讲是一个比较降维的适应过程。其实很多时候我们很多产品的需求是在收敛，包括这个产品的定义是需要去做调整，去适应当地市场的生态。
比如说你看在东南亚，其实整个电商的生态其实是一个流量高度分散的市场，产品的定义肯定是来自于 local 团队的，然后去给到国内团队去做开发。这其实是我觉得是 TikTok 产品出海的路径，也值得去效仿。
Advance.ai 寿栋
所以这些基本上决定了每个市场它都有自己的变化。那像我在的这个行业更偏向于金融科技这个行业。那我们要了解每个市场比如说监管在想什么，每个市场，各个国家想要在金融科技这个事情上发展的这个目标和方向是什么。只有当了解这种大的方针政策的时候，你才知道这个产业发展趋势会是什么？印尼和菲律宾是 totally different 那新加坡和马来西亚处在一个整个东南亚最有钱的两个市场，那他们对于金融科技的支持力度又是不一样的。所以我觉得这里边其实每个市场其实都呈现出他自己的独特的发展的思路。
所以为什么我们自己在搭建我们的组织结构的时候，一个国家其实都要有自己的一个 country 的 leader 。那这个 country leader 它来是帮助我们去了解这个市场，因为我们毕竟不是本地人，你再怎么把自己放在那个市场里边，你看这个市场的角度跟本地人看这个市场导致也是不一样的。所以其实要嫁接在他们这种认知之上，再把自己的这种想法放进去，这样的话碰撞出一个对这个市场的客观的认知。所以这一点上来讲，我觉得也是影响我们在搭建团队的时候的一个要求，但可能也取决于你的产品形态。
海外与国内团队的分工？
PingCAP 申砾
在目标市场，如果创始人或者创始团队都不能在这个市场卖出去两到三单，那么去指望在当地雇佣一个所谓的 sales head或者是region GM 去把这个市场开拓好其实是很难的。最好是我们自己做这种从 0 到 1 的市场的探索，go to market 验证。后面再去招当地比较熟悉情况的人，他可以做这个 scale ，这是我自己的一点经验。
Advance.ai 寿栋
我深入体会enterprise企业级产品，国内和国外的这种所谓的差距。就东南亚虽然说它不会像欧美SaaS这么的所谓的专业度 advanced ，但事实上其实比中国来讲还是更偏向于欧美化一些的。所以像我们在看我们的产品其实是对标欧美的这些顶尖的 SaaS 公司去看的。
那这个时候对于产品的 UIUX设计这种要求，其实相比于国内的，给国内的一些客户大而全这种方案比起来，在这方面会有非常非常高的要求。就这种体验，交互设计这种元素，包括界面的简洁性，按钮，包括你上面写的英文的这个本身。这种细节其实都会影响你产品观感，是否达到了这个 enterprise grade 。所以这里面对于产品的打磨的确是要花非常非常多的心思的。按照国内可能我们觉得一个产品开发一年周期好像已经很漫长了。但在海外如果要达到一个 enterprise grade 至少我觉得咱们的时间保守应该在两年到三年的这个维度。
硅谷徐老师
刚才寿栋说的两三年打磨。其实我就给大家讲一个例子。大家都知道，最近一周多的 Figma 这个 deal ，200 亿美元的一个收购。这一个 deal 也是我当年在 graylock 的时候参与的一个例子。实际上这个公司就是花了四五年的时间打磨他的第一个产品。他今天 200 亿美元市值，后面的五年发展很快。大概就用了 5 年的时间，就到了一个四亿美元的收入，这么一个概念，在前面五年他是一分钱都没有收入，而且到第五年才有 beta testing。这可能在中国是一个不可思议不可想象的东西。我个人觉得可能是在国内的 enterprise 公司可能做不到这一点，也没有这个环境。但是我之所以把这个例子讲出来，是因为也是因为这边是大家是做出海的。那就用北美的公司作为一个参照物，你就可以看一下。
其实当时投资这个公司的时候，今天回过头去看是一个显而易见的决策，能够做协同。然后 user interface 非常的清楚，其实没有竞争对手，是非常 obvious 的。但是 5 年前或者说 7 年前我们投资的时候并不是那么 obvious 的，他其实还是在打造产品，一个客户都没有，连 beta testing 的还没有。不要说 revenue ，所以说耐心还是需要的。我并不是在这边说每一个公司要 go home to spend the next two three years。但是给大家一个参照物，希望可以给大家一些启发。
出海中，有哪些全球资源和渠道需要重视和利用？
AroundDeal Tim
我们在出海之前可能都想着急讨论如何获取第⼀个客⼾，但我们也发现很多中国科技企业在出海过程中遇到的一些常见误区，准备⼯作可能还没有很成熟。
1.定价体系是否符合海外用户付费习惯？
首先看我们的定价模式。国内可能做⼤⽽全的SaaS系统，⼏万⼏⼗万才能开始⽤。在海外即使像 Salesforce都有⽉付版本。我们需要研究在海外如何以低⻔槛的⽅式去切⼊市场。
2.官网申请Demo方式是否合理？
其次是申请demo 的流程。很多国内的公司可能官⽹留资在国内都是留手机号，填写⼀⼤堆字段内容，可能非常影响注册率。即使留了手机号，还要请专门的SDR团队去Callback。在海外很多产品其实是可以通过 Google 直接⼀键登录，PLG转SLG的方式销售效率会高很多。
3.行业竞品对比是否客观？
G2.com等类似平台是很重要的⼯具，⼤家可以看到包括⼀些易⽤性的评分、数据质量的评分，包括⼀些客⼾评价，甚⾄可以直接跟⼀些友商去对⽐。长期维护第三方平台的口碑，会更有利于我们提升品牌信任度，提升市场ROI。这些内容这个打造好了，可能在出海的时候才能更顺利。
4.是否在海外沿用国内的Coldcall？
⼤家在讨论的时候有提到打电话的问题，在海外直接去打coldcall其实是⽐较低效的。因为B2B的产品和业务没办法靠⼀通电话去介绍清楚，更不要说有口音文化市场的差异。很多欧美客⼾更习惯先发⼀封邮件过来，把产品的相关的介绍以及资料等等完整的看⼀下，再通过多种渠道去影响客户决策。
5.是否通过足够多的工具提升人效？
在国内很多市面上的⽅法论是要学习国际巨头，做⼀个⼤⽽全的市场部，要有做内容的⼈，要有SDR，要有做各种⽣态的⼈，其实人越多效率越难保障。在海外也有针对中小企业的方法论和工具，有很多轻量化的SaaS产品可以极大地提升我们的人效。每⼀个⼯具都可以相互数据打通，在国内是很难想象的。
⽐如说用copy.ai可以去仿写⼀些SEO的内容；Grammarly 可以修正我们的语法错误等等，AroundDeal是做全球商业营销情报SaaS平台，可以帮助用户精准获取全球商机，找到目标客户决策人，对标的是美国上市公司ZoomInfo（ZI）。可以说，全部几十种工具加起来，月费也不到一两个人的月薪，善⽤小而美的效率⼯具是⼤家出海⾮常需要重视的⼀个建议。
PingCAP 申砾
我觉得招聘的话，技术方面我们有很强的技术 branding 所以相对还好一些。但 business 方面的话，有时候在有的区域招了一个在当地工作很多年的人，那他自身会带一些资源，比如说带了一些他的朋友或者以前的下属。有的时候可能和当地的猎头合作，比如说北美，我们也合作过有些比较贵的猎头，他可能有些比较高端的这个候选人，我们确实对比过他的这个候选人的质量，确实是挺蛮好的。非常符合我们 profile 而且都是比较 senior ，节省我很多时间。
刚才提到了和云产商合作，我觉着做我们这样的一个产品来说，和云合作是蛮重是非常重要的，因为云它触达客户的能力是非常强的，就比如 iOS 到处都有这个 sales 这个跟各种客户 engage ，我们也通过 AWS，GCP 获得了不少的这种销售线索或者商机。和云合作一个是说因为云有很多 program 可以去在这些 program 里去尝试获取资源。包括一些 SaaS program 那他们都会专门安排一些市场活动也好，还是一些内部的普资源也好来协助我们，其实帮了我们很多的蛮多的。
然后另外就是跟云合作最重要还是找到你在这个云上的定位，就是你说一个大的合作的话，比如说对于我们来说，因为其他云上也有数据库，也有这个分析产品。那我们怎么去在它这个整个大的地图上去定位我们这个东西，得跟他讲清楚。
然后对最后一点就是有的时候不一定要和当地头部的人或者企业去合作，因为他可能并没有那么强的动力。那我们和一些云比如说和第二名或第三名的云合作，那可能它会有更有动力。特别是你在一些具体的单子上合作，去证明过你自己的时候，而且正好通过他所缺的在产品上，所缺的那么一块。这个时候有一个成功案例之后，那么后面的合作会更顺利。如果你有成功案例之后，其他企业都会更愿意去跟你合作。
法大大 温晗
已经在国内有⼀定的市占率，或者已经有⼀定品牌影响⼒的这些 SaaS 公司，做国际化时会碰到一些典型的挑战：第⼀是创始⼈的⼀个这个时间和精⼒，这个其实很重要，我也想 echo⼀下刚才寿栋提到的这个事⼉。甚⾄听到蛮有冲击⼒的⼀句话：要先想清楚创始人把精力投在哪甚至人在哪，是国际化成功的因还是果。那创始⼈的精⼒投⼊什么，就意味着你整个公司的战略和资源投入的优先级。第⼆的话就是是否有合适的GoToMarket战略跟落地。第三个就是你整个后端，整个产品研发的优先级。⼀些企业根据⾃⼰的情况有⾮常务实的GoToMarket 策略，⽐如PingCAP、Kyligence等，在open source的community 有⾮常好的基础跟积累，本⾝对国际市场的品牌影响⼒有很⼤的助⼒。⽐如一家CRM公司，策略也很务实，在GTM方面对标 Salesforce，在特定市场，方案定价上可以有“平替”的优势等。
产业投资人 Daniel
很多时候比如说 我要去做新的国家，新的场景，新的业务，我需要是有一些抓手，其实最好的抓手是来自于哪里，那我觉得应该是来自于订单，来自于客户的需求，有一些走得比较头部和比较大的客户。他本身有出海需求，他带着你一起去出去，跟他一起做新的市场。这个 PMF 其实是一个很好的动作。
当然也包括国内几大平台的出海，其实跟着他们一起去走其实也是不错的。其实大部分的中国厂商这边的出海其实很难从0开始，新的市场，没有客户，没有平台，没有抓手。肯定还是会沿着一些资源和路径去取得一些延展。
我觉得渠道和代理是核心的一个能力，能够解决BD的Leads问题，但是在我们ERP赛道这种比较重视服务和体验的情况下，一般的渠道和代理非常难传达我们的服务理念，做的不尽人意。所以我们在初期还是从自己的角度出发。如果说你们的产品已经做了一段时间一个相应市场了，也有一定的客服，那么选择一定的渠道去放大你的能力就变得非常重要。
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