财务分析，路在何方？

财务分析的工作主要分为两部分：常规的月度分析报告和不定期的专项分析。

这个月度分析报告主要是管理用利润表，和一般的会计报表有所不同，要将会计报表中的科目按照业务逻辑重新进行排列组合。

对业务逻辑理解的越好，搭建的模型越符合业务的认知，这个分析报告也就越受业务的认可。

做好财务分析的关键就在于理解业务逻辑，并将财务报表转换为业务能理解的管理报表。

听起来很高大上对不对？

然而理想很丰满，现实很骨感。

会计报表的科目跟管理报表中的科目并不是一对一的映射关系，这个转换并不是简单做一张匹配表就可以完成，而是需要从账里一条条扒数字。

举个例子：

假如一家公司销售三种类型的商品，每种类型的商品都有赠品，也都分别需要去市场上投放广告来获客。

对于管理报表，显然每种类型商品的赠品和投放成本都是要区分开的，也就是：

而会计报表会如何记录呢？

通常会把这些金额统一放在“销售费用-市场推广费”中，也就是一个科目就记录了这6类数字。

那在转换的过程中，势必要去账里扒拉，看市场推广费中哪些是赠品，哪些是投放成本，哪些是A产品的赠品，哪些是B产品的赠品。

这个过程没法用vlookup，只能用eyelookup。

因为会计记账的摘要并不那么标准，只能用人眼来判断区分。

这个活本身有价值吗？

我看不到。

是个耗时极长但附加值极低的活儿了。

有老铁问了，为什么不能在源头直接把控住，规范会计记账的口径，让会计的口径一开始就能和财务分析所需要的口径保持一致。

我也是这么想的。

但毕业后经历的这些公司，还真没有一家是从源头把控的。

都是先按照业务给的数据计提，然后事后擦屁股。

还是上面的例子，就是先问业务要一版不同商品赠品和投放的数据放入业务报表，等到会计报表出来后，再拿业务的数据和会计口径的数据去人工一一核对。

一般情况下根本对不上。

为什么？

两个原因。

一是会计入账通常按照供应商来，不会按照产品分类来，而同一个供应商可能会对应多个产品，账上无法区分；

二是会计记账大多是收付实现制（别笑，虽然权责发生制是会计的基础，但实务中大部分会计为了图方便还是用收付实现制做账），当期需要支付的赠品和投放成本未必会在当期付掉。

所以核对下来就是，对不上是常态，能对上是意外，是惊喜，是被天上掉下来的馅饼砸了。

这个核对的过程是否恶心主要取决于领导。

领导对差异敏感度高，那核对过程就是生不如死；

领导对差异敏感度低，那核对过程就可以抓大放小，适当划水。

为什么不能从源头把控住呢？

我不敢妄言，能想到的原因只有这个：

大部分公司刚开始的时候，核心诉求是把业务跑起来，没钱雇佣高水平的财务总监，只能雇个小会计随便记记，能应付过去税务局就OK，而等到业务逐渐变大，想要分析业务可以优化的点时，财务已经陷入了积重难返的局面。

重新梳理口径，势必牵扯到历史口径的追溯调整，那个工作量叫一个酸爽，也很少有人有魄力去重整以往的烂账。

所以就只能每个月擦屁股，靠人工去低效率重复核对这些东西。

这个问题有解吗？

我不知道这个算不算解，只能说我看到有人是这样做的，也就是“众筹CFO模式”：

一个中小规模的公司虽然雇不起一个高水平的财务，但可以众筹，也就是一个厉害的财务同时为多个中小企业提供服务，在业务规模还比较小的时候就根据业务逻辑规范好财务口径，为以后做大铺平道路。

这是个双赢的局面，一方面中小规模的公司得到了高质量的财务服务，另一方面厉害的财务也通过任职多家获得了可观的回报，而且因为服务的公司规模不会很大，所以即使服务多家，总工作量依然可控。

这可能是一条反内卷的路径，不在大公司里面卷来卷去核对口径，而是去小一点的公司做初始化搭建，通过服务多家来获取高回报。