一家手机厂商的非典型数字化实践

01

从经验预测到精准生产

2017年，OPPO开始重点布局欧洲市场时，发现自己此前的一项重要经验正在失效。

一部手机卖给消费者之前，需要经过50道的生产工序，从备料、印刷、贴片、组装、测试、包装等。但生产计划在到达工厂前，手机厂商还有一个关键的环节：销量预测。

作为核心的消费电子品，对销量的预测关系到一款机型能否在市场上获得成功：货备少了不够卖，错失市场机会；备多了库存有压力，给公司造成损失。

OPPO会在产品定义阶段，找到核心代理商和客户，针对产品的定位、竞争力以及一些潜在的压力做沟通。他们会基于各项指标给出一个销量预测，这些数据汇总到OPPO的全球GTM部，最终形成一个比较完整的预测。这个预测结果会是未来的长周期物料准备的基础，其中核心部件如芯片下单周期要花差不多四个月。

2017年之前，OPPO只有ToC业务，手机通过全国各地经销商直接卖给消费者。大家根据自己过往经验的积累和销量进行主观判断，比如对产品的理解、定位定价以及上一代产品的市场表现进行预测。这种做法大体是可行的。

但随着OPPO开始重点布局欧洲市场，基于过往经验的粗放销量预测正在失效。

国内是手机厂商直接面向消费者的ToC市场，每位消费者拿到手的产品都是一致的。欧洲是运营商主导的ToB市场，定制化程度高，不同国家有不同的版本，手机厂商不可能一两个型号包打天下。如果还是按预测生产，库存压力会很大。比如运营商客户会给到13周的销量预测，但在OPPO以往的生产模式下，根本没办法第一时间准确告诉用户，什么时候开始交付，交多少数量和哪个版本。

产品品类的增加也给生产制造带来很大的压力。以前一条生产线可以做到一个月不用换一次产品，现在一天换的次数都不少于三次。SKU复杂度的变化，OPPO也不得不去做出改变。

此时，手机市场的外部环境也在面临变化。此前几年市场行情好，智能手机大爆发，OPPO工厂的出货量最高做到了一个月2000万台，MPS预测式的生产模式也没有太大问题，货不够卖增加库存就好了。

但2019年之后，国内手机市场进入稳定期。根据IDC披露的数据，中国手机市场2019年同比下滑了7.5%，2020年同比下降11.2%，2021年同比持平。但进入2022年之后，出现了更大比例的下滑。

新形势下，以前根据经验来下单的生产模式开始难以为继。

OPPO制造与品质事业部总裁郭小聪坦承，按经验预测生产的模式容易犯错误，经常一开始备货保守，后来发现卖得很好，立马扩大产能，结果第二个月整个市场下滑，造成积压。

“以往按预测的生产模式已经无法应对当前整个的市场环境的变化，无法应对当前的产品结构复杂度的变化。”郭小聪对数智前线说。以前每年的机型总共才一二十款，但现在机型丰富再加上各种IoT设备，每年会有几十款新品。这给按经验预测增加了难度。

几乎每一个手机品牌都曾遭遇过库存之痛。雷军在小米十周年时曾披露过，他们在印度市场差点被10亿元库存压垮的情况，花了一年多才清仓。魅族Pro7也成了压倒魅族的一棵重要稻草。市场变幻莫测，所有基于旧有经验的预测都不一定完全准确。

最终，OPPO决定从以往的MPS预测式生产模式转向ATO按订单生产模式。

要做到按订单生产并不容易。手机制造虽然有成熟的供应链，但环节众多：一是供应商的物料到工厂，需要与供应商协同；二是物料准备之后，内部的生产协同涉及方方面面；三是生产好的整机到仓库的环节，涉及仓储；四是仓库到经销商的环节，主要涉及外部物流。

每一个环节都要进行数字化和智能化的改造，才能做到质量可靠前提下的精准交付。一场涉及各端口和上下游的数字化系统改造，开始轰轰烈烈展开。 

02 

“凤凰计划” 

2020年，OPPO主动按下了数字化进程的暂停键。他们碰到了一个此前没有想过的问题。

从2016年到2020年，OPPO 内部引入了大量的自动化设备，这些设备在数字化和智能化进程里需要连接起来。

一个重要的动作是搭建生产设备实时状态管理系统（SCADA），把各种设备通过物联网技术连接起来，实现生产数据的采集和设备的实时状态的监控、管理。

很快，这条路就遇到了问题。OPPO发现，将一堆设备连在一起并不是一件简单的导入性工作。工厂里有接近15000台设备，它们来自于不同厂家，有着不同功能，标准也不统一，同样是摄像头可能有五种不同设备，而且之前也没有想过要做数据打通、数据监控和参数的自我调节。强行将它们堆在一起，造成的结果就是谁也不认识谁，有说中文的，有说英文的，搭出来的系统实用性也不高。

这时，OPPO主动按下了暂停键，停止将设备导入SCADA系统。而是倒回去，通过各种协议，先做更基础的设备标准化，包括工作流程、整体设备以及产品设计方案的标准化。先推精益制造，完成内部标准化，才能实现数字化的分析和智能化的决策。

OPPO花了一年时间重新梳理工厂设备，将设备做归一，最终由设备问题导致的生产效率损失降低了15%。同时，OPPO也放弃了买别人成熟的方案，自己组建团队开发软件控制平台，“以前都是买别人的，一致性非常差。”郭小聪说。

这段经历也使得OPPO形成了自身对智能制造的认知体系——它分了四个阶段：标准化、自动化、数字化、智能化。这四个阶段呈金字塔结构，只有夯实了标准化的基础，才能最终达到数字化和智能化的效果。

2020年，OPPO内部启动“凤凰计划”，成立数字化转型办公室，构建统一的大数据体系与技术中台，自上而下全范围参与数字化转型计划。主要涉及四大板块：一是集成供应链变革（ISC），二是业财一体化变革（IFS），三是销售管理变革，四是集成产品交付变革（IPD）。

四大板块对应了一系列数字化系统的落地。比如，今年2月，OPPO开启了IPlan系统，解决了生产计划不连贯的问题。

以前做手机销量预测，每个战区有销售预测部门（GTM），集团总部有集成交付部和产销协调部，所有战区的需求收集起来变成一个计划。这种层层反馈机制形成最终的决策。

不过，由于每个环节都比较割裂，没有系统对接，每个环节都会根据自己的判断做一些调整。“整个计划的链条一致性非常差。”郭小聪说。IPlan计划的首要目标是保证链条上的所有信息是一致的。

目前，OPPO已实现大部分生产设备与系统互通集成，实现生产设备数据、生产现场数据采集。所有物料和产品都有唯一的条码，通过生产制造执行系统（MES）搭配全自动扫描设备，支持一键查询产品生产全过程记录信息，实现对手机的全流程追溯。

其次，是与外部供应链打通。供应链的协同比自身数字化有更深刻的价值。比如，折叠屏手机的核心部件铰链，正负0.01毫米的误差也会影响到缝隙平整度。OPPO需要连通供应商产线上的AOI设备，去监测这些元器件的尺寸和良率。而且，如何将不同供应商的结构件挑出最合适的尺寸，拼成一个最合理的装配结果，也需要对供应商的物料进行动态分档和组合。

2021年-2022年，通过供应链管理系统（SRM）升级，打通了跟供应商的交付信息链路。如今，OPPO折叠屏的一次性良率能达到97%-98%左右。

郭小聪说，OPPO这两年在做的一件事是，从计划到跟供应商的协同，到内部的透明，以及与物流供应商之间的计划协同，做了全链条的数字化能力建设。

OPPO希望借助“凤凰计划”，在3到5年内让OPPO的治理能力和效率得到比较大的提升。“让我们以往的很多通过经验在进行的管理，变成未来通过一些可视的数据看板和系统，让它进行一个有效的串联，这是我们在做的一个事情。”郭小聪说，“从销售端到产品的实现，到产品的交付以及整个底层的财经系统，把这些业务智能打通，能够形成一个数字化转型。”

如今，OPPO工厂的生产周期被大幅压缩。从准备原料、组装贴片，到总装、测试，再到物流，整个流程跑下来，以前大概需要16天，流程的连续性很差；但对设备和系统进行自动化和数字化改造之后，能做到6天以下，让工厂能更快响应市场的变化，也能降低备货周期。

在完成一系列升级改造后，预计2023年OPPO将全面切换到ATO按订单生产模式。

03 

智能制造不是取代人

一提到先进制造业和工厂，人们脑海里很容易浮现出，各种机械臂挥舞的黑灯工厂的场景。

目前，尽管OPPO也建设了各种数字化系统，OPPO SMT自动化生产达到85%，自动化测试达到90%。但郭小聪告诉数智前线，OPPO并不打算像黑灯工厂那样，通过高度智能化来替代人工生产。

“如何让员工能够比较简单的做出高质量的工作，这个是我们对于智能制造的追求。”郭小聪一直强调，OPPO精益制造的出发点不是让设备将人完全替代，而是让人更简单、高效、高质地工作。比如，以前很多工作可能需要弯腰转身去搬动，现在变成了手边化作业，工人只需要简单拖、拉就能实现了。

郭小聪举了一个例子，OPPO重庆工厂之前做过一个岗位离职率统计，发现有一个岗位的员工离职率居高不下，每个月都要换两个人。老员工不愿干，新员工干几天就跑。

这个岗位主要是给手机装电池盖。因为手机要保证精细度，卡扣的设计难度比较大，只有当扣合紧密度更高，卡扣的数量足够多才能保证缝隙的精美度。

新员工干了两三天手就非常难受。OPPO后来派了一位搞设备的工程师，做了一个简易的仿形设备，员工只要把电子盖放到手机上，做一个预扣动作，剩下的交给机器，大大降低了员工劳动强度。

OPPO工厂里有很多类似的设置。如今，OPPO也在让一线的班组长和技术员，能用低代码应用做一些完整报表，替代原来每天需要花一个小时写的报告。

“我们不追求未来我们整个工厂都变成智能控制的”，郭小聪说，OPPO在智能化和数字化的应用上一直坚持实用主义。

实际上，手机行业对人工操作有客观的需求。相比于白色家电，手机的产品生命周期短，通常只有6-8个月，手机的形态也变化很快，这也导致了手机生产的标准化受到快速迭代的影响。

手机生产的不同环节的自动化程度不太一样。其中的SMT产线相对标准化，以前需要十五六个人，现在只要三四个人就能完成一条产线的贴片。

但组装环节就不太一样，大多数情况还依赖人工。设计型号对工艺的影响非常大，比如折叠手机和直板手机间，中低端机和旗舰机之间，因手机配置不同，产品定义也不同。在这个环节里，自动化和数字化投入多基于单点，主要目的是降低工人劳动强度，而不会对往整条产线全自动方去演进。

OPPO认为，使用机器的目的是让人更愿意留下来。

以前工厂普遍离职率高，与工厂产能计划的波动有很大关系，这个月做200万部，下个月可能就变成了300万部，再下个月就变成了150万部。产能的波动就造成了用工需求的巨大波动。

所以现在的工厂基本都是一部分正式员工，然后加很大一部分临时的劳务工，灵活调节用工缺口。不过，OPPO现在基本是自有员工。这些员工福利待遇更好，归属感更强，工作环境的改善也让他们不会轻易换工作。

让员工安心稳定地工作，不仅仅是宏观层面解决了社会就业，在微观层面，也对企业生产的效率和产品的质量有一个巨大的保障。

今年，OPPO通过集成供应链变革，保证了生产计划的稳定性，OPPO希望将这种波动控制在10%以内，保持整个生产节奏的平衡，也减少用工需求的波动。在重庆OPPO工厂，员工离职率已经从之前15%降到现在不到3%。

04 

自有制造大有可为

手机的生产制造已有非常成熟的模式，一是自建工厂自己生产，OPPO和vivo主要是这种模式，二是交给服务商（Electronic Manufacturing Services，EMS） ，也就是人们常说的代工。像富士康、伟创力、立讯精密都是知名的消费电子代工企业，可以大批量快速实现手机量产。

与很多厂商将生产制造交给代工厂不同，OPPO手机80%的都是通过自有工厂生产。

自有制造的优势显而易见。一是当市场反馈某些产品的设计会导致不良率时，可以立马调整，通知供应商，产线做变更，及时保证新品质量。但在此之前，服务商却告诉OPPO，一个批次出现几十个次品都是正常现象，而不是去调整产线。

二是国际化部署的需要。2015年之后，OPPO逐渐走国际市场，不少手机企业也依赖像富士康这样的EMS厂商出海。但这些EMS厂商依托欧美品牌形成了全球制造能力，制造主要在欧洲和美洲，但OPPO的国际化路线以东南亚、南亚和北非为主。这种差异使得厂商不得不自己去当地设厂。

三是高端战略的需要。这几年国产手机品牌都在冲击高端，中高端转型也是OPPO坚定的战略方向。中高端机型，包括旗舰机和折叠机，或许量不是太大，但这是战略考量，而不是投入产出比的短期利益，不得不做。自有制造就变成了OPPO向中高端品牌突围的一个核心竞争力。

更关键的是，现有的EMS基于整个行业的环境，它在整个的投资跟布局上相对来说信心是没那么充足的，他们不代工手机，可以去代工新能源汽车或者其他电子消费品。但对于OPPO而言，手机是安身立命之本，所以在智能制造和数字化上的投入更加果断。

四是自有制造能实现制造与研发的深度协同。以前都是研发主导，追求极致，而忽略了工程难度。每个器件如何摆放，要预留多少间隙等等，研发不用去考虑能不能自动化，他们下意识地认为，都是靠人工来做。但现在，自有制造把研发、供应商、售后服务等环节都形成了闭环。

另外，OPPO也可以将自己的工序认证能力、品质管控能力外溢到上游供应链。当年，苹果供应链之所以被国内供应链追捧，除了赚钱，更关键的是苹果对供应链的严苛要求和认证，它对供应链能力的提升是显而易见的。目前，OPPO也已开展两期供应商精益制造培训班，甚至还带动供应商去海外设厂布局。

“自有制造围绕着怎么把自有产品做得越来越好，这是我们的主线。”郭小聪说。OPPO现在有两个方向会坚持自有制造，一个是中高端机型会坚持自己生产；二是在海外无法通过现有的EMS厂商实现的市场，OPPO也会通过自有工厂去补充，以便其全球战略的落地。

郭小聪透露，经过这几年智能制造的转型，OPPO的整个制造成本下降接近40%，“自有制造不代表着你的制造成本就一定比别人高。”

过去十几年，OPPO能在功能机和智能机时代一路保持领先，很容易让人误解为是其营销的威力，但其实自有制造的能力，也是其根基稳固的重要因素。

如今，手机行业的竞争已经进入僵持阶段，江湖格局基本已定。这种背景下，厂商之间的竞争很难出现碾压局面，未来考验的是如何更精细地生产和运营，考验谁更少犯错。OPPO在制造上积累的优势，无疑是稳住OPPO基本盘的宝贵筹码。

当大家也都在往芯片、AI等根技术上挖掘潜能时，基础制造的能力的价值也不应该被忽视。它不仅能更敏锐地适应市场变化，构建足够深的护城河，也能提高效率和保证质量，成为一家企业基业长青的秘诀。

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